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Ausdruck der Macht in Deutschland und in Frankreich - Aus französischer Sicht

Author Pierre de Bartha *

"Ich gebe eine Richtung vor, ich treffe eine Entscheidung, soll die Geschichte mir Antwort geben!" Was könnte die französische Haltung der Macht gegenüber besser illustrieren als dieser Ausspruch des damaligen Präsidenten der Republik, François Mitterrand? Auch der ehemalige Präsident Nicolas Sarkozy nahm für sich in Anspruch, Veränderungen durchzusetzen, denn: „Wenn nicht der Präsident, wer dann?“ Getreu dieser Überzeugung hat er den Verfassungsrat damit beauftragt, über eine „Ausdehnung der Kompetenzen des Präsidenten“ nachzudenken. Ein Deutscher kann dabei nur Unbehagen empfinden: „Wir wissen, wohin das autokratische Verhalten eines Alleinherrschers führen kann!“ Der Bundespräsident ist ohne politische Macht und erfüllt nur repräsentative Funktionen. Kanzlerin Merkel geht im Umgang mit der Macht den Weg der Absprachen und sorgt geschickt für das Einvernehmen aller Beteiligten auf kleinstem gemeinsamen Nenner. Dementsprechend betrachtet die Mehrheit der Deutschen den französischen Präsidenten mit Skepsis und argwöhnt einen "neuen Napoleon" mit kruder Ausdrucksweise, der seine Ansichten der Europäischen Gemeinschaft aufdrängen will.

Luther gegen Descartes

Der Umgang mit Macht hängt eng mit religiösen Einflüssen und mit der Geschichte zusammen. Die protestantische und kalvinistische Geisteshaltung hat die deutsche Denkweise beeinflusst und Geld und Gemeinschaftswohl in den Mittelpunkt individuellen Handelns gerückt. Wer Geld „verdient“, hat schon einen Fuß im Paradies. In den fünf Worten „Ich denke, also bin ich“ von Descartes kommt „ich“ zweimal vor. Im Mittelpunkt des Handelns steht das individuelle Streben. Im Paradies werden alle Menschen gleich sein, doch lässt es sich im irdischen Leben, unter Sündern, und im katholischen Frankreich durchaus auf Reichtümer verzichten, wenn man nur besonders geistvoll war, das Netz seiner Beziehungen gut gepflegt hat oder weltgewandt war. Was jenseits des Rheins bekanntlich und schmerzlich als Unberechenbarkeit und geschäftliche Unzuverlässigkeit französischer Filous wahrgenommen wird.

Frankreich hat eine Geschichte, Deutschland ein Gedächtnis

Als man Mitte des 19. Jahrhunderts feststellte, dass das Wort „Heimat“ bei der Mehrheit des französischen Volkes nur Gleichgültigkeit weckte, beschlossen die Väter der 3. Republik, den jungen Franzosen Nachhilfe in Patriotismus zu geben. Als gemeinsame Identifikationsbasis sollte ihrem Volk, das großteils aus Immigranten bestand, der Mythos von „unseren Vorfahren, den Galliern“ dienen. Um die nach der Niederlage gegen Preußen in Trübsinn verfallene Nation aufzumuntern, verherrlichte man „Vercingetorix“ als mutigen Kämpfer gegen das Römische Reich. Den Stolz, Franzosen zu sein, lernen die jungen Franzosen von heute nicht nur durch die Geschichte, sondern auch von Führungspersönlichkeiten in Politik und Wirtschaft. Ohne Unterlass betonen sie die Rolle Frankreichs in der Welt, die Notwendigkeit, eine herausragende Stellung in internationalen Organisationen einzunehmen und „Weltbester“ seiner Klasse zu sein.

Dem gegenüber haben die Deutschen nur ihre Erinnerung; daran, das Nichtwiedergutzumachende, das Unverzeihliche begangen zu haben. Identifizieren können sie sich höchstens mit ihrer Wirtschaft und mit ihren Sportlern. Franzosen sind stolz auf ihre Geschichte, Deutsche müssen mit ihrer Geschichte leben.

Ziel der Macht: mehr Geld

Nun, auch hier haben wir es mit einem typischen Missverständnis zu tun. Ist den Franzosen Geld ein Mittel, um mehr Macht zu erzielen so ist es für Deutsche genau andersherum: Macht ist ein Mittel, um mehr Geld zu erhalten. Die Finalität des Handelns eines deutschen Managers ist die Geldvermehrung, er denkt in "Geld-Einheiten". Daher ist es nicht erstaunlich, wenn Deutsche ihre Macht über materielle Güter ausdrücken, denn sie haben die Macht erlangt, sich diese leisten zu können.

Im unterschiedlichen Ziel der Macht liegt auch die Erklärung für eine eingefahrene Aufteilung der Verantwortlichkeiten in deutsch-französischen Joint-Ventures: die Deutschen wollen meist den Finanzchef stellen und die Franzosen den Vorstandsvorsitzenden. Die Deutschen denken kaufmännisch: "Hauptsache, es kommt unter dem Strich etwas heraus!" Franzosen hingegen denken eher geopolitisch und strategisch: „Hauptsache wir haben die Konkurrenz im Griff!“ Damit ist der Grundkonflikt in der Partnerschaft vorprogrammiert.

Autorität oder Herrschsucht?

Ein französischer Chef, der mit all diesen genialen und ambitionierten Individuen zurechtkommen will, muss mit Autorität auftreten, muss Respekt und Furcht einflößen. Offener Widerspruch einem Vorgesetzten gegenüber wird als Mangel an Respekt, als Meuterei und Verrat empfunden. Angesichts der Macht knurren Franzosen zwar, doch sie unterwerfen oder fügen sich; Deutsche hingegen argumentieren und verweigern ein Einlenken, solange sie den Sinn nicht erkennen. Jenseits des Rheins kann kein Chef einfach sagen:
„Dies ist eine strategische Entscheidung“ oder „Ich spüre es“. Er muss seine Entscheidung rechtfertigen! Schließlich hat man für das Wissen, dass man Befehlen nicht blind gehorchen sollte, teuer bezahlt. Man will Entscheidungen nachvollziehen. Ein deutscher Mitarbeiter, der bei
einer Projektbesprechung wie gewohnt konstruktive Kritik äußert, wirkt auf seinen französischen Chef arrogant. Deutsche Führungskräfte hingegen erwarten kritische Loyalität von ihren Untergebenen. Sollte es sich dabei um Franzosen handeln, werden sie keinen Widerspruch wagen ... oder nur wenn das Verhältnis und der Herzlichkeit des Umgangs es zulassen! Weil Franzosen nicht gewohnt sind, einen Gruppenkonsens zu finden, ist es Aufgabe des Chefs, ein Endergebnis zu formulieren bzw. sich durchzusetzen. Ein Chef, der Einvernehmlichkeit sucht, wird als schwach und beunruhigend empfunden. Für französische Medien ist es keine Seltenheit, einen Vorstandsvorsitzenden als Monarchen darzustellen, sein Zepter in der Hand. Es ist also ganz normal, wenn ein neuer Chef „die Macht übernimmt“, sich durchsetzt und sich mit seinen Getreuen umgibt. Jenseits des Rheins hat „Autorität“ seit 1945 entweder die Bedeutung von „Expertentum“ oder ... „Herrschsucht“!

Macht konzentrieren und keinesfalls teilen: Risiko oder Schutz?

Seit Colbert glauben wir fest daran, dass die Zentralisierung von Macht und Verantwortung uns die Sicherheit einer gedeihlichen Staatsmacht gibt. Darum versetzen uns deutsche Entscheidungsprozesse in Erstaunen: „Bei lähmenden Unstimmigkeiten oder Krisen hat niemand die „Entscheidungsgewalt“, niemand das letzte Wort!“

Sofern sich die Partner nicht außergewöhnlich gut verstehen, ist es für einen französischen Chef eine unangenehme oder sogar inakzeptable Vorstellung, einer Unternehmensspitze zu zweit vorzustehen. Macht zu teilen ist nicht im Interesse des Einzelnen, des Unternehmens, der Nation!

Ein deutscher Mutterkonzern wird innerhalb seiner französischen Strukturen immer eine kollegiale Führungsspitze einem "Président Directeur Général" (PDG) vorziehen, der alle Macht für sich beansprucht. Nichtsdestotrotz sehen sich die Franzosen bei Geschäften oft deutscher Hegemonie gegenüber. Im Allgemeinen ist dies einer gewissen Unsicherheit der Deutschen bezüglich der Projektabwicklung auf französischer Seite zuzuschreiben. Sie zielen deshalb darauf ab, die Macht bzw. die Kontrolle weniger über die Personen, denn über die Durchführung zu übernehmen.
In Deutschland ist partnerschaftliches Denken das Ergebnis einer natürlichen Entwicklung und Bestandteil der gemeinschaftlichen Anhaltspunkte

der Gesellschaft. Im individualistischeren Frankreich sind Partnerschaften ein notwendiges Übel, eine Form der Abhängigkeit, die nur als Schutz gegen eine noch größere Bedrohung oder einen gemeinsamen Feind gerechtfertigt ist. Um zu dieser Überzeugung zu gelangen, genügt es nicht, wie in Deutschland, dass die Partnerschaft sinnvoll wäre, nein, es muss zuerst ein Gefühl der Zusammengehörigkeit und Vertrautheit zum Amtskollegen entstehen. Einen solch personenbezogenen Ansatz sehen die Deutschen, für die die Gefühlslage ein zufallsbedingtes und bei Geschäften nur Störfaktor ist, in schlechtem Licht.

Ungleiches Kräftemessen: Auszählen oder überzeugen?

Ihr Schulsystem bereitet die Franzosen schon von frühester Kindheit an auf Wettbewerb und das Spiel mit der Macht vor. Durchdrungen von der Geschichte französischer Eroberungen lernen es die Jungen schon früh, und werden von ihren Eltern darin bestätigt, dass man es besser mit der Macht hält, wenn man nicht das Recht des Stärkeren am
eigenen Leib erfahren will. Die Gewinner gehen auf die Elitehochschulen, wahre Vorzimmer der politischen und ökonomischen Macht. Das Recht des Stärkeren ist ein Naturgesetz. „C'est de bonne guerre! („Das ist guter Krieg!“) – ein undenkbarer Ausspruch jenseits des Rheins.
Die Folge davon ist zweierlei:

1. Die Kluft zwischen „denen oben“ und „denen unten“, der berühmte „soziale Bruch“, den Chirac 1995 zu seinem Schlachtruf gemacht hatte. Die französische Geschichte ist geprägt von Sozialrevolutionen, denn nur der Aufstand kann die etablierten Machtverhältnisse erschüttern.
2. Wer „Verantwortung“ trägt, muss, um sie ausüben zu können, mit legitimer Macht ausgestattet sein. Ansonsten wird man Beamter oder Buchhalter.

Es ist zur zweiten Natur geworden, sich mit anderen zu messen, Format zu zeigen, mehr Durchblick zu haben, vorauszuschauen, die „königliche“ Gunst zu erlangen und den eigenen Einfluss zu steigern.

Ob in Gesellschaft, zwischen Kunde und Anbieter, bei einer TV-Debatte oder auch beim Tischgespräch, die alles beherrschende Frage lautet: „Wer überbietet den Anderen?“. Es ist ein Spiel, es geht darum... den anderen auszuzählen... zu gewinnen! Jenseits des Rheins spielt man nicht, sondern versucht im Gegenteil, den anderen durch Fakten und Sachverstand zu überzeugen. Es geht darum, eine Lösung zu finden, „mit der beide Seiten leben können“. Ein krasser Gegensatz in den deutsch-französischen Beziehungen: Bei uns wird das Streben nach einer „Win-win“-Situation bestenfalls als kraftloser Konsens, wenn nicht als Heuchelei eingestuft.

 

(Fauler) Kompromiss oder Bewusstsein

Jede Kultur ist in sich stimmig. Es gibt kein Geheimrezept, um sie in Einklang zu bringen. Man hüte sich, Kooperationen auf der Basis von Einstellungen und Affinitäten zweier Top-Manager aufzubauen. Das Interfacing unterschiedlicher Strukturen muss bewusst gemanagt werden:

1. Verstehen ohne zu (ver-) urteilen.
2. Teilhaben an den kulturellen Bezugspunkten und Befindlichkeiten seines Partners.
3. Sich die Zeit nehmen, seinem Gegenüber unter vier Augen eventuelle Vorbehalte und Unverständnis zu bekunden. Es geht zunächst darum, den jeweils Anderen zu ergründen. Und erst danach darum, gemeinsame Entscheidungen zu treffen, von Fall zu Fall und mit vollem Bewusstsein.


* Pierre de Bartha
Geschäftsführender Gesellschafter
JPB Consulting Sàrl

Pierre.debartha@jpb.net  
www.jpb.net