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Ausdruck der Macht in Deutschland und in Frankreich - Aus deutscher Sicht

Autor: Jochen Peter Breuer *

Wenn ich über "Macht" schreiben soll, dann meldet sich bei mir automatisch ein Gefühl des Unwohlseins. Zu sehr wurde uns Deutschen in der Schule immer wieder vor Augen geführt, wie die Nazis "Machtmissbrauch" betrieben haben. Wie sagte einer unserer deutschen Kunden unlängst zu seinem französischen Partner, der auf einem mit aller "Macht" ausgestatteten Vorstandsvorsitzendem bestand: "Seit 1945 haben wir die Nase von One-Man-Shows voll!".

Manche Franzosen, die das wissen, nutzen diese Einstellung strategisch zu ihren Gunsten aus. So erzählte uns der Chef (PDG) eines großen französischen Unternehmens, das zu 51% in Besitz eines deutschen Konzerns ist, wie er den deutschen Aufsichtsratchef ausbremste: "Nachdem die Deutschen uns ihre neue Strategie nach dem Motto "einfach nur umsetzen" vorgestellt hatten, sagte ich etwas ketzerisch: 'Hören Sie mal, Sie wollen doch nicht etwa wieder einen ANSCHLUSS durchführen?' Ich war selbst über die Reaktion erstaunt, denn der AR-Chef erbleichte und kam nie wieder auf den Vorschlag zurück."

Unsere Erfahrung aus der Begleitung zahlreicher deutsch-französischen Fusionen und Joint-Ventures zeigt, dass die unterschiedliche Interpretation und Ausübung von Macht einer der bedeutendsten Störfaktoren in der Zusammenarbeit ist. Sie betrifft sowohl den Managementstil, die Regelung von Interessenkonflikten, als auch die Partnerschaft, d.h. die Aufteilung von Macht, zum Beispiel in Joint-Ventures.

Deutsche haben ein gestörtes Verhältnis zur Macht

Auch wenn sich dies langsam ändert, so sind in Deutschland Worte wie "Macht" und "Elite" immer noch negativ besetzt. Seit 1945 werden sowohl in der Politik als auch in der Wirtschaft die Machtbefugnisse klar definiert, deren Überschreitung sehr negative Folgen haben kann. Zusätzlich sorgen zahlreiche Machtkontrollinstanzen dafür, einem eventuellen Machtmissbrauch vorzubeugen (Bundeskartellamt, Mitbestimmungsgesetz, proportionales Wahlsystem, usw.).

Bezeichnenderweise hat Frankreich eben jenes proportionale Wahlsystem, das Mitterrand aus taktischen Gründen eingeführt hatte, schnell wieder abgeschafft. Erscheint es für Deutsche als das gerechteste aller Systeme, so repräsentiert es für Franzosen eine Horrorvision: Man muss seine Macht teilen, ja ist sogar zur Kooperation mit seinen Gegnern verdammt! Wie schwierig das fällt, zeigte die cohabitation zwischen Mitterrand und Balladur, das zweijährige Intermezzo von Chirac mit Mitterand von 1986 bis 1988 und zwischen Chirac und Jospin Ende der neunziger Jahre.

Deutsche Manager spielen ihre Macht herunter

Die Top-Manager in der deutschen Wirtschaft versuchen ihre Macht eher herunterzuspielen indem sie mehr ihre Kompetenz und Erfahrung in den Vordergrund stellen. Statt sich einer Elite zuzuordnen, weist man sich lieber als "Experte" oder "Spezialist" aus. Ein Manager wird sich mehr als "Teamkoordinator" definieren, denn als "Entscheider".

Bereits die Schule leitet zur Konsensbildung an, was dazu führt, dass Deutsche als Gruppe auch ohne klar definierten Chef zu guten Ergebnissen kommen können. Sie haben gelernt, die Kompetenzen der einzelnen Team-Mitglieder auf ein gemeinsames Ziel zu bündeln. Im besten Falle kommen sie zu einem Konsens, ansonsten finden sie in der Regel einen "Kompromiss".

Während es in Frankreich heißt, "ein Kompromiss ist dann erreicht, wenn beide Seiten gleich unzufrieden sind", wird dieser in Deutschland durchaus als ein vertretbares Ergebnis angesehen. So besteht die Rolle des deutschen Chefs darin, durch seine Expertise und Erfahrung die Mittel und Strukturen zu beschaffen, welche es dem Team ermöglichen, quasi in Eigenregie das Ziel zu erreichen. Er delegiert die gesamte Ausführung des Projektes an sein Team und geht davon aus, dass das Projekt gut läuft; wenn er die Teamglieder nur zum wöchentlichen Abstimmungsmeeting sieht.

Nun ist es keinesfalls so, als dass deutsche Manager keine Macht wollen. Sie verfolgen jedoch ein anderes Macht-Ziel als die Franzosen, sehen andere Mittel dafür als wichtig an, benutzen zudem andere Symbole um ihre Macht zu zeigen.

Ziel der Macht: mehr Geld

Nun, auch hier haben wir es mit einem typischen Missverständnis zu tun. Ist den Franzosen Geld ein Mittel, um mehr Macht zu erzielen so ist es für Deutsche genau andersherum: Macht ist ein Mittel, um mehr Geld zu erhalten. Die Finalität des Handelns eines deutschen Managers ist die Geldvermehrung, er denkt in "Geld-Einheiten". Daher ist es nicht erstaunlich, wenn Deutsche ihre Macht über materielle Güter ausdrücken, denn sie haben die Macht erlangt, sich diese leisten zu können.

Im unterschiedlichen Ziel der Macht liegt auch die Erklärung für eine eingefahrene Aufteilung der Verantwortlichkeiten in deutsch-französischen Joint-Ventures: die Deutschen wollen meist den Finanzchef stellen und die Franzosen den Vorstandsvorsitzenden. Die Deutschen denken kaufmännisch: "Hauptsache, es kommt unter dem Strich etwas heraus!" Franzosen hingegen denken eher geopolitisch und strategisch: „Hauptsache wir haben die Konkurrenz im Griff!“ Damit ist der Grundkonflikt in der Partnerschaft vorprogrammiert.

Symbole der Macht: Titel und materielle Güter

Da sie aus den oben genannten Gründen nicht so offen darüber sprechen können, verstehen sie es umso besser, ihre Macht indirekt durch ostentative Symbole auszudrücken. Der "Professor" oder "Doktor" drückt offizielle Anerkennung für Sachkompetenz aus. Als anerkannter Spezialist verfügt man über die Meinungshoheit auf seinem Fachgebiet und damit über nicht unbeträchtliche Macht um Entscheidungen zu beeinflussen.

Eine andere Art Macht auszudrücken ist das Auto: je größer und je mehr PS, umso mehr Macht. Anzahl der Fenster und Größe des Büros, die Dicke des Teppichs, ein oder zwei Assistentinnen, dies sind einige der offensichtlichsten Machtsymbole. Franzosen reagieren darauf irritiert, denn einerseits werden hier aus ihrer Sicht Mittel verschwendet, zum anderen zeugt diese materielle Machtdemonstration von wenig "savoir-vivre", sie wirkt "protzig".

Mittel zu mehr Geld: Macht über Prozesse und Strukturen

Kinder lernen im deutschen Schulsystem, die Autorität in Frage zu stellen, Gesetze und Regeln jedoch zu respektieren. Der Respekt von Regeln bedeutet Sicherheit, bevor man diese jedoch aufstellt, müssen sie diskutiert werden. Die daraus folgende Logik im operativen Management ist, dass es vor allem nötig ist, die richtigen Regeln und Prozesse zu definieren, damit ein Unternehmen funktioniert. Oder anders ausgedrückt: wer die Macht über Prozesse und Strukturen hat, braucht keine Macht über Personen. Diese ordnen sich unter, vorausgesetzt, sie - oder deren Repräsentanten - wurden vorher in den Entscheidungsprozess miteinbezogen. Dies ist ein weiterer Grund für den konsensorientierten deutschen Managementstil: Entscheidungen, die über den Kopf hinweg von Experten und kompetenten Instanzen getroffen werden, kosten im Falle des Scheiterns unweigerlich den Kopf des Managers.

Solange eine Struktur ihren Zweck erfüllt, wird sie nicht in Frage gestellt. Man steckt folglich im Vorfeld viel Energie in Prozesse und Arbeitsabläufe, um ein reibungsloses Funktionieren zu gewährleisten. Wenn ein Partner nun eigenmächtig und unabgestimmt Änderungen vornimmt, so schafft dies Verwirrung und Uneffizienz. Hierin liegt eine der Erklärungen für viel Bitterkeit auf der deutschen Seite: "Franzosen halten sich nicht an Vereinbarungen und stellen ständig alles in Frage!"

Partnerschaft: eine Interessengemeinschaft

Eine Partnerschaft im Business hat für Deutsche zu allererst ein pragmatisches Ziel: es muss Sinn machen. So kann man durchaus mit einem Konkurrenten eine Partnerschaft eingehen, vorausgesetzt, beide Seiten ziehen ihren Vorteil daraus. Man schließt sich zusammen, um Geld zu verdienen. Das Ziel sollte realistisch und auf einen bestimmten Zeitraum begrenzt sein. Vom Partner wird vor allem Kompetenz und Zuverlässigkeit erwartet. Unter diesen Voraussetzungen kann der eigene Anteil ruhig auch ein Minderheitsanteil sein, denn man geht davon aus, dass sich alle Partner dem gemeinsamen Ziel, Geld zu verdienen, unterordnen.

Auch hier ist die Enttäuschung groß, wenn der französische Partner ständig versucht, seinen
Einfluss zu vergrößern, strategisch wichtige Positionen mit seinen Leuten zu besetzen, dem Partner hingegen die operative Arbeit zu überlassen. Ein deutscher Manager sagte uns einmal aufgebracht: „Für Franzosen ist Partnerschaft, wenn der Partner… schafft!“.

Quintessenz:

Aufgrund ihrer Historie haben Deutsche ein gestörtes Verhältnis zur Macht. Sie streben nicht die Macht über Personen an, sondern über Strukturen. Die Finalität des Handelns ist Geld zu verdienen, selbst in der Politik: Jahrzehntelang hat Deutschland Frankreich bereitwillig den Vortritt in der Weltpolitik überlassen, um selbst mehr die Wirtschaftspolitik zu bestimmen. Airbus war und ist für Deutschland in erster Linie ein Unternehmen, das rentabel sein soll und nicht gegen Boeing gerichtet.

Wenn Deutsche trotzdem von Franzosen immer wieder als "machthungrig" wahrgenommen werden, so deshalb, weil deren zielorientiertes Auftreten automatisch Misstrauen hervorruft: Ein Partner, selbst aus dem eigenen Land, der alles im Griff haben will und Details, Prozesse und Abläufe vorgibt, gilt in Frankreich als Gegner, den man mit Vorsicht behandeln muss!

Um die unterschiedlichen Machtverständnisse konstruktiv vereinbaren zu können, müssen vier Voraussetzungen gegeben sein:

Sich Zeit für die "weichen Faktoren" nehmen: eine offene Auseinandersetzung über das jeweilige Machtverständnis und die Intelligenz, die dahinter steckt, führen.
Die Seiten wechseln: Sich in das Machtverständnis der anderen Seite konkret Einfühlen, um es nachvollziehen zu können, ohne unbedingt damit einverstanden zu sein.
Die Stärken des Anderen erkennen, die eigenen Grenzen akzeptieren: Jedes Machtverständnis ist dem Anderen in bestimmten Situationen überlegen. Wenn beide Seiten ihre Grenzen erkennen und formulieren, ergibt sich eine ideale Komplementarität.
Realistisches Vertrauen aufbauen: Wenn jede Seite offen ihre "No-Go"-Zone formuliert, finden die Beteiligten sehr schnell pragmatische Lösungen für die Aufteilung der Macht.

Dieser Prozess in vier Phasen braucht allerdings Mediatoren, also eine professionelle Begleitung. Zu groß sind die Interessenkonflikte und Tabus. Viele Beispiele zeigen jedoch, dass sie konkret und dauerhaft überwunden werden können.



* Jochen Peter Breuer
Partner JPB Consulting Sarl

Jochen-peter.breuer@jpb.net  
www.jpb.net



1 In Frankreich sehr bekannte Bezeichnung für die de-facto-Annexion Österreichs durch die Nazis