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Le job board franco-allemand

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L'expression du pouvoir en France et en Allemagne - Du point de vue allemand

Auteur : Jochen Peter Breuer*

Devoir écrire sur le « pouvoir » provoque automatiquement en moi une sensation de malaise. L’abus que les Nazis en ont fait ne nous a été que trop souvent rappelé à l’école à nous, Allemands. Comme le disait il y a peu un de nos clients allemands à son partenaire français qui ne pouvait concevoir le PDG qu’investi des pleins pouvoirs : « Depuis 1945, les one-man shows, ce n'est plus notre truc ! »

Certains Français qui ont pris conscience de ce malaise l’exploitent à leur profit. Le PDG d’une grande entreprise française appartenant à 51 % à un groupe allemand nous a ainsi raconté comment il avait contré son président allemand du conseil de surveillance : « Lorsque les Allemands nous ont présenté leur nouvelle stratégie qui consistait à "mettre en oeuvre tout simplement", j’ai dit de façon un peu provocatrice : "Écoutez, vous ne voulez tout de même pas nous refaire un Anschluss ?" J’ai moi-même été surpris de la réaction, car le président a pâli et n’est jamais revenu sur sa proposition. »

Notre expérience dans l’accompagnement de nombreuses fusions et coentreprises franco-allemandes montre que les divergences dans l'interprétation et l’exercice du pouvoir sont l’un des éléments perturbateurs les plus significatifs de ce type de coopération. Ces divergences concernent aussi bien le style de gouvernance, le règlement des conflits d’intérêts, que le partenariat, c’est-à-dire le partage du pouvoir, par exemple dans les coentreprises.

Les Allemands ont un rapport difficile voire tabou au pouvoir

Même si cela change lentement, les mots « pouvoir » et « élite » sont encore connotés négativement en Allemagne. Depuis 1945, les pouvoirs y sont clairement définis, aussi bien en politique qu’en économie, et l’abus de pouvoir peut avoir des conséquences très graves. De nombreux dispositifs de contrôle du pouvoir sont d’ailleurs en place pour prévenir ces éventuels abus : le Bundeskartellamt, administration fédérale chargée de surveiller la concentration des entreprises et de garantir la libre concurrence, la loi sur la cogestion, le mode de scrutin à la proportionnelle, etc.

De façon assez caractéristique, la France a vite abandonné le scrutin à la proportionnelle que Mitterrand avait introduit pour des raisons tactiques. S’il représente pour les Allemands le plus juste de tous les systèmes, il fait horreur aux Français : on doit partager le pouvoir, on est même condamné à coopérer avec ses adversaires ! La cohabitation entre Mitterrand et Balladur, les deux ans du gouvernement Chirac sous Mitterrand de 1986 à 1988 et la cohabitation entre Chirac et Jospin à la fin des années quatre-vingt-dix ont montré comme c’était difficile pour eux.

Les managers allemands occultent leur pouvoir

Les dirigeants de l’économie allemande tentent en général de passer sous silence leur pouvoir en mettant davantage en avant leur compétence et leur expérience. Au lieu de se considérer comme une élite, ils préfèrent se présenter comme des « experts » ou des « spécialistes ». Un manager se définit plus volontiers comme un « coordinateur d’équipe » que comme un « décideur ». Le système scolaire fait déjà acquérir la recherche du consensus, ce qui permet aux Allemands, même sans chef clairement défini, d’obtenir collectivement de bons résultats. Ils ont appris à fédérer les compétences des membres d’une équipe dans un but commun. Dans le meilleur des cas, ils parviennent à un consensus ; sinon, ils trouvent en général un « compromis avec lequel chacun peut vivre».

Alors qu’en France « le compromis signifie que les deux parties sont aussi insatisfaites l’une que l’autre », il est considéré en Allemagne comme un résultat tout à fait acceptable. Le rôle du chef allemand consiste d’ailleurs à se procurer, grâce à son expertise et à son expérience, les moyens et les structures qui permettront à l’équipe d’atteindre de façon quasi-autonome l'objectif fixé. Il délègue toute la réalisation du projet à son équipe et part du principe que le projet avance bien s'il ne voit les membres de l’équipe qu’aux réunions hebdomadaires. Ce n’est pas du tout que les managers allemands ne veulent exercer aucun pouvoir. Ils poursuivent seulement une autre finalité que les Français, misent sur des moyens différents et utilisent d’autres symboles pour manifester leur pouvoir.

Les symboles du pouvoir : titres et biens matériels

Comme ils ne peuvent pas, pour les raisons évoquées ci-dessus, en parler ouvertement, il leur paraît plus approprié de montrer indirectement leur pouvoir par des symboles ostentatoires. Le « Professeur » ou le « Docteur » expriment la reconnaissance officielle d’une compétence de spécialiste. Comme expert reconnu, on dispose d’une souveraineté intellectuelle dans son domaine de spécialité, et ainsi d’un pouvoir non négligeable pour influencer les décisions.

La voiture est une autre manière de manifester son pouvoir : plus elle est grosse et plus elle a de chevaux, plus son propriétaire a de pouvoir. Le nombre de fenêtres et la taille du bureau, l’épaisseur de la moquette, une ou deux assistantes, voici quelques-uns des signes de pouvoir les plus manifestes. Les Français sont irrités par ces signes de pouvoir, car d’une part ils les considèrent comme du gaspillage de ressources et, d’autre part, cette ostentation matérielle du pouvoir témoigne de peu de « savoir-vivre », elle fait « tape-à-l'œil ».

Le but du pouvoir : plus d’argent

Nous avons ici encore affaire à une incompréhension fréquente. Si l’argent est pour les Français un moyen d’obtenir davantage de pouvoir, on observe exactement l'inverse chez les Allemands : le pouvoir est un moyen de gagner davantage d’argent. La finalité de l’action d’un manager allemand réside dans l’accroissement d'argent, il pense en « unités monétaires ». Dès lors, il n’est plus étonnant que les Allemands expriment leur pouvoir par des biens matériels, car ils ont obtenu le pouvoir qui leur permet de se les offrir.

Cet objectif distinct du pouvoir explique aussi la répartition habituelle des responsabilités dans les coentreprises franco-allemandes : les Allemands veulent surtout occuper le poste de directeur financier et les Français celui de PDG. Les Allemands pensent en termes de commerce : « L'essentiel est qu’il en sorte un gain ! » Les Français, eux, pensent plutôt géopolitique et stratégie : « L’essentiel est que nous ayons le marché, la concurrence bien en main ! » Le conflit entre les partenaires est ainsi inévitable.

Le moyen d’obtenir plus d’argent : le pouvoir sur les procédures et les structures

Dans le système scolaire allemand, les enfants apprennent à remettre en question l’autorité, mais à respecter les lois et les règles. Le respect des règles signifie la sécurité, mais elles doivent être discutées avant d’être fixées. Il en découle pour la direction opérationnelle qu'il est avant tout nécessaire, pour qu'une entreprise fonctionne, de définir les bonnes règles et les procédures adaptées. Autrement dit : celui qui a le pouvoir sur les procédures et les structures n'a besoin d'aucun pouvoir sur les personnes. Les collaborateurs se soumettent, à condition toutefois qu’eux-mêmes ou leurs représentants aient été auparavant associés au processus de décision. Voilà une autre explication au style de management allemand, qui recherche le consensus : les décisions prises sans consultation des experts ou des
instances compétentes font inéluctablement tomber, en cas d’échec, la tête du manager.

Tant qu’une structure remplit sa fonction, elle n’est pas remise en cause. On investit donc beaucoup d’énergie au préalable dans les procédures et l’organisation du travail pour garantir un fonctionnement sans heurt. Si un partenaire entreprend maintenant, de son propre chef et sans l'accord des autres, des modifications, il provoque la confusion et l’inefficacité. On a là une des explications à la grande amertume exprimée du côté allemand : « Les Français ne respectent pas les accords et remettent sans cesse tout en question ! »

Le partenariat : une communauté d’intérêts

Un partenariat d’affaire a en tout premier lieu pour les Allemands un but pragmatique : il doit avoir du sens. On peut donc tout à fait conclure un partenariat avec un concurrent pourvu que les deux parties en tirent avantage. On s’associe pour gagner de l’argent. L’objectif doit être réaliste et limité dans le temps. On attend surtout du partenaire qu’il fasse preuve de compétence et de fiabilité. Dans ces conditions, la participation d’un associé peut rester minoritaire puisqu’on part du principe que tous les partenaires se subordonnent à l'objectif commun de gagner de l’argent.

Là aussi, la déception allemande est grande lorsque le partenaire français cherche constamment à augmenter son influence, à placer ses hommes de confiance à des postes stratégiquement importants et à laisser par contre au partenaire le travail opérationnel. Un manager allemand nous a une fois déclaré : « Pour les Français, le travail en partenariat, c’est quand le partenaire... travaille ! »

Synthèse :

Du fait de leur histoire, les Allemands ont un rapport difficile au pouvoir. Ils ne briguent pas le pouvoir sur des personnes, mais sur des structures. La finalité de l’action est de gagner de l’argent, même en politique : pendant une décennie, l’Allemagne a volontiers cédé le pas à la France dans la politique mondiale pour influer elle-même davantage sur la politique économique. Airbus était et reste avant tout pour l’Allemagne une entreprise qui doit être rentable plutôt que positionnée contre Boeing.

Si les Allemands sont cependant toujours perçus comme « assoiffés de pouvoir », c’est parce que leur attitude déterminée (à atteindre leur objectif) provoque automatiquement la méfiance : un partenaire, y compris de son propre pays, qui veut tout avoir sous contrôle, qui fixe les détails, les procédures et les plannings précis est perçu en France comme un adversaire qu’il faut gérer avec prudence !

Pour concilier de façon constructive ces différentes conceptions du pouvoir, quatre conditions sont à remplir :

Prendre du temps pour gérer l'immatériel : conduire une réflexion ouverte sur les conceptions respectives du pouvoir et la pertinence, voire l’esprit qui les sous-tend.

Faire l'exercice d'inverser sa perspective : rentrer concrètement dans la conception du pouvoir de l’autre, pour pouvoir la comprendre sans forcément se sentir en accord.

Reconnaître les points forts de l’autre, accepter ses propres limites : chaque conception du pouvoir est supérieure à l’autre dans certaines situations. Si les deux parties reconnaissent et formulent leurs limites, il en résulte une complémentarité idéale.

Construire une confiance réaliste : si chaque partie exprime ouvertement sa barrière infranchissable, les acteurs trouvent très vite des solutions pragmatiques à la répartition du pouvoir.

Ce processus en quatre phases nécessite toutefois des médiateurs, c’est-à-dire un accompagnement professionnel. Les conflits d’intérêts et les tabous sont trop importants. De nombreux exemples montrent pourtant qu’ils peuvent être concrètement et durablement surmontés.


Vous pouvez consulter le point de vue français en suivant ce lien.

*Jochen-Peter Breuer
Partner JPB Consulting
jochen-peter.breuer@jpb.net
www.jpb.net